Autor: Andreas Weck

Roman Müller hat den vorgegebenen Karrierepfad anfangs nicht hinterfragt. Müller heißt eigentlich anders, bat aber darum, anonym über seine Erfahrungen zu berichten. Sein richtiger Name ist der Redaktion bekannt. Nachdem er als Junior-Account-Manager in einer Werbeagentur angefangen hatte, stieg er weiter zum Account- und Senior-Account-Manager sowie schließlich zum Business-Director auf. „Ich war auf einmal in einer Führungsposition mit disziplinarischer Verantwortung", erklärt der Hamburger. Welche Tragweite das hat, war mir nicht wirklich bewusst." Es kam der Punkt, an dem der Werber mit seiner neuen Rolle anfing zu hadern.

„Ich saß oft den ganzen Tag nur in Meetings, meine Aufgaben wurden immer politischer und ich war inhaltlich nur noch wenig involviert." Müller sagt: „Immer wenn es operativ spannend wurde, war ich raus.* Und meint damit, dass die Kolleginnen und Kollegen die Kundenprojekte realisierten, die er mit angeschoben hat. Wenn du als Business-Director zu einem Fotoshooting gehst, funktioniert dein Team nicht."

Facharbeiter werden plötzlich Chefs

Müller ist weder auf seine neue Führungsrolle vorbereitet worden, noch hat er das damals eingefordert. Und so wie bei ihm lauft es in vielen Unternehmen ab. Facharbeiter werden plötzlich zu Chefinnen und Chefs befördert - entweder aufgrund einer gewissen Karrierereife oder besonderer Erfolge. Nicht selten spielt beides mit rein.

Eine Umfrage der Jobplattform Stepstone kommt zu dem Schluss, dass jede dritte Führungskraft sprichwörtlich ins kalte Wasser geworfen wird. Dass der Karriereschritt von der Fach- zur Führungskraft jedoch anspruchsvoll ist und gut vorbereitet sein sollte, machten acht von zehn Befragten deutlich, die ihn bereits hinter sich haben.

Die Folge ist, das immer mehr Vorgesetzte den Aufstieg bereuen. Elena Mertel nennt das Phänomen "Regretting Leadership". Sie ist Führungskräfte-Coach und Change-Expertin. In ihrer Arbeit mit Kundinnen und Kunden merkt sie, dass viele Beschäftigte mit Personalverantwortung essenzielle Fragen vor dem Eintritt in eine Führungsposition nicht klären. Wir sind so mit dem Sinnbild der Karriereleiter sozialisiert, dass gar nicht gefragt wird, was uns eigentlich an unserer Arbeit begeistert und ob wir diese Begeisterung auf den oberen Stufen noch empfinden."

Roman Müller ging es ähnlich. Ihm fehlte die inhaltliche Arbeit. Er entschied sich, den disziplinarischen Teil wieder abzugeben und nur noch den fachlichen zu erledigen. Dass er das konnte, war einem neuen Arbeitgeber geschuldet, der sich bereits länger mit Co-Leadership-Modellen beschäftigt hat. Eine fachliche Führungskarriere ist dort neben einer disziplinarischen möglich. Derzeit experimentieren viele Unternehmen mit diesem Konzept", so Elena Mertel.

Fachliche und disziplinarische Führung trennen

Die Vorteile liegen auf der Hand: Nicht nur, das durch die Trennung von Aufgabenbereichen die Spezialisierung der Führungskraft gefördert wird, sie soll durch aufgeteilte Kompetenzen auch Entlastung bringen. Das ist insbesondere in einer Arbeitswelt wichtig, in der immer mehr Personalverantwortliche erschöpft sind. Laut einer Langzeitstudie der Universität St. Gallen trifft das auf 55 Prozent der Führungskräfte im deutschsprachigen Raum zu. Ihnen fehlt es demnach an Energie und Fokus.

Während ein fachlicher Vorgesetzter weisungsbefugt bei der inhaltlichen Arbeit, den Projektzielen und den Methoden ist, verantwortet ein disziplinarischer Vorgesetzter arbeitsrechtliche Themen wie Urlaub, Gehalt, Einstellungen und Kündigungen. Er legt zudem den Fokus auf Personalentwicklung und persönliche Mitarbeiterbetreuung. Doch es gibt auch Herausforderungen, insbesondere bei den Abstimmungen. Regelmäßige Meetings zwischen beiden Führungskräften sind zwingend und sie müssen jeweils in Zielvereinbarungen einbezogen werden", sagt Elena Mertel. Zudem kann hohes

Konfliktpotenzial entstehen, wenn die Rollen nicht klar definiert sind. Einerseits unter den Führungskräften, sobald Kompetenzgerangel entsteht, andererseits auch unter den Fachkräften, wenn nicht klar ist, welcher Vorgesetzte welche Aufgaben übernimmt."

Die Komplexität kan sich also zunächst erhöhen und in der Regel scheitern Führungsteams, die die Abstimmungsprozesse. Kommunikationswege und Aufgabenprofile nicht gut organisiert haben. Besonders geeignet ist diese Form des Co-Leaderships in agil organisierten Teams und matrix-organisierten Unternehmen.

Angst vor Gesichtsverlust meist unbegründet

Roman Müller berichtet aber auch von mentalen Herausforderungen, die am Anfang seines Veränderungsprozesses standen und die ihn ein gutes halbes Jahr beschäftigt haben. Mich umtrieben Gedanken, wie ich ohne disziplinarische Führung gesehen werde und ob ich nur noch als 'zweite Reihe' wahrgenommen werde." Viele Betroffene haben erheblich Angst vor einem Gesichtsverlust, weiß auch Elena Mertel.

Um dem zu entgehen, darf fachiche Führung ihrer Auffassung nach nicht darin münden, das eine Person lediglich wieder in die Role eines Projektleiters überführt wird, sondern vielmehr in die eines Teamleiters. Alen muss klar sein, dass auch eine fachliche Führungskraft in die Zielvereinbarungen der Mitarbeitenden eingebunden ist. Sie führt zwar keine persönlichen Entwicklungsgespräche mehr, aber weiterhin inhaltliche Feedbackgespräche.

Mülers Ängste waren eigenen Aussagen nach unbegründet. Sein Arbeitgeber hat bereits Erfahrungen sammeln können. Neben ihm befinden sich zwei weitere Führungskräfte in der gleichen Situation.Das Umfeld ist entscheidend, ob es klappt", sagt er. Eine Rolle spielt zudem, wie transparent die Kommunikation rund um die Schaffung einer Doppelführung ist.

"Führungskräfte, die diesen Weg in ihrem Unternehmen gehen, sollten ihr eigenes Narrativ von Anfang an steuern". sagt Elena Mertel. Sie rät, sich Gedanken über die Geschichte und Beweggründe zu machen, um auch auf Rückfragen aus dem Team souverän reagieren zu können. Den ob der Wechsel von einer Leadership- in eine Co-Leadership-Rolle als Erfolg oder Scheitern begriffen wird, hängt stark damit zusammen, wie Führungskräfte ihn einerseits selbst verstehen, aber andererseits auch nach außen vertreten.

Geteilte Führung auch für Teilzeitbeschäftigte sinnvoll

Die fachliche und disziplinarische Führung aufzuteilen, um so auch wieder mehr Interesse an Verantwortung zu wecken, hait Elena Mertel für eine wichtige Maßnahme. Eine Umfrage des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) hat bescheinigt, dass im Jahr 2025 rund 28.180 Führungspositionen unbesetzt blieben, was Unternehmen vor große Herausforderungen stellt.

Nur 14 Prozent der in der Studie befragten Teilnehmer ohne Führungsverantwortung können sich aktueli vorstellen, eine Führungsrolle zu übernehmen. Weitere 40 Prozent stünden nur unter bestimmten Bedingungen zur Verfügung. Besonders für Teilzeitbeschäftigte Frauen ist die hohe Arbeitsbelastung ein Hauptgrund, eine Führungsposition abzulehnen. Satte 85 Prozent sehen das so.,Co-Leadership-Modelle können auch ein Türöffner dafür sein, dass Teilzeitbeschäftigte in Führung gehen*, so Mertel. Egal, ob Mann oder Frau.

Und auch Roman Müler bestätigt, dass insbesondere mit Kindern die eigene Karriere auf den Prüfstand gestellt wird. Die Frage, wie viel man arbeiten will und kann, beantwortet man sich nochmal ganz anders", so der Hamburger. Umso besser, wenn ein Arbeitgeber dann Lösungen anbietet, anstatt Talente in einschneidenden Phasen zu verlieren und so schließlich Potenziale zu verspielen.